Tavola Rotonda Insurance Trade Paolo Beltrami Il controllo di gestione deve servire a raggiungere gli obiettivi
Tavola Rotonda Insurance Trade Paolo Beltrami Il controllo di gestione deve servire a raggiungere gli obiettivi. Nel corso della tavola rotonda “Iniziative per il controllo della redditività” – nell’ambito dell’evento organizzato da Insurance Trade “Intermediari, come reinventare i modelli commerciali”, lo scorso 2 ottobre, Paolo Beltrami ha spiegato che la redditività è un valore che deriva dal controllo di gestione; ma il controllo in sé, senza porsi degli obiettivi, non ha significato. Occorre dunque l’elemento di riscontro rappresentato dal budget.
Questo modello rientra in un ciclo teorico molto affermato: il ciclo di Deming, noto anche come ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Qualunque procedimento è suddifiso in quattro fasi ben specifiche: la pianificazione, la messa in esecuzione degli approcci determinati in fase di pianificazione, il controllo e, infine, la reazione. Perciò il controllo può dare un risultato positivo ed essere quindi la conferma che si è sulla strada giusta; oppure può dare esito negativo, quindi qualcosa è stato sbagliato nella fase esecutiva o perfino negli approcci, per cui non si ottengono i risultati e gli obiettivi predeterminati.
Il budget determina gli obiettivi lato ricavi e lato costi; normalmente si parte dalla definizione degli obiettivi di costo, perché una volta comprese e quotate dal punto di vista economico le dinamiche dell’Agenzia, si avrà una dimensione da rispettare in termini di ricavi: dovremo infatti andare almeno in copertura dei costi, e poi a ricercare quel margine di profitto che ci appartiene in relazione alla nostra capacità, al nostro impegno e soprattutto ai nostri obiettivi di remunerazione del capitale investito nell’attività.
In maniera più o meno articolata, a seconda della dimensione e della complessità dell’Agenzia, il controllo quantitativo dei risultati deve abilitare poi all’indagine di dettaglio degli elementi che – nel modello organizzativo – devono essere confermati o rivisti, e deve aiutare a separare velocemente gli aspetti che hanno rispettato gli obiettivi e le attese consentendo di concentrarsi solo sugli elementi che non li hanno rispettati.
A titolo di esempio: a fronte di un indicatore di sviluppo dove ci si è posti un obiettivo di crescita del 5%, perché magari abilita a entrare in un’incentivazione di Compagnia, se tramite il controllo di gestione si va a riscontrare che in un determinato periodo di osservazione questo obiettivo non è stato centrato, si deve poter entrare in drill down, cioè in profondità e capire in quale ambito della distribuzione ci sia stato un intoppo, andando a spacchettare il dato sui centri e sulle unità di vendita, per capire dove quell’obiettivo non sia stato rispettato. Dopodiché, questo deve mettere in condizione di agire l’ultima fase, quella della reazione, durante la quale si intraprenderanno iniziative di formazione piuttosto che di sostegno a quell’unità o centro di vendita non ancora a livello della performance richiesta.
